Ein erfahrenes IT-Unternehmen, das alle Höhen und Tiefen des Marktes sowie die Dotcom-Blase gut überstanden hat, steht vor einem Problem: Die Firma ist mit ihren 110 Mitarbeitern eigentlich gut aufgestellt und schreibt jedes Jahr schwarze Zahlen, aber seit drei Jahren herrscht Stillstand. Wachstum wird nicht mehr erzielt. Das Projektmanagement funktioniert nicht, Zeit- und Ressourcenpläne werden naiv geplant, obwohl eigentlich genügend Know-how da sein sollte. Es wird immer deutlicher, dass die Ursache dafür die Rangeleien innerhalb der Teams sind. Zusätzlich herrscht eine hohe Fluktuation im Unternehmen. Ich wurde geholt, um der Sache auf den Grund zu gehen, Teamkonflikte zu lösen und ein Wir-Gefühl zu entwickeln.

Der Zeiger der Teamuhr steht in diesem Fall auf Phase 2, der Konfliktphase. In den Einzelgesprächen mit den neun Führungskräften und den beiden Geschäftsführern wurde klar, dass die Teamkonflikte auf die Führungsebene zurückführen. Hier gab es drei Hauptgründe für das katastrophale Teamgefüge:

1. Neue Mitarbeiter wurden nicht richtig in das Unternehmen integriert, was dazu führte, dass keine zwischenmenschlichen Verbindungen aufgebaut wurden und sich die Belegschaft nicht wirklich kannte.
   
2. Die Führungsebene war sich selbst fremd. Jeder sorgte nur für sich und hatte nicht die Unternehmensziele im Blick. Ein kollegiales Beraten fand nicht statt.
   
3. Es fehlte im Unternehmen an einer klaren Konsequenzkultur, was unter anderem daran lag, dass auch einige der Führungskräfte noch sehr jung und unerfahren waren und dass die Geschäftsführung selbst keine Konsequenzkultur vorlebte.

Die Teams kamen nie über die Konfliktphase hinaus, weil sie durch die starke Fluktuation immer wieder in die Orientierungsphase rutschten, die wieder zu Konflikten führte. Es ist ein großer Fehler, wenn Führungskräften nicht ordentlich in die Startphase investieren und neue Mitarbeiter nicht angemessen integrieren. Es kam immer wieder zu neuen Machtkämpfen. Das Misstrauen untereinander war groß, die Kommunikation eisig. Die große Herausforderung lag darin, das Unternehmen in die Organisationsphase zu bringen.

Durch Führungskräftecoaching habe ich erst einmal die jüngeren Führungskräfte gestärkt. Außerdem musste ich Mediationsarbeit bei sehr zerstrittenen Teammitgliedern leisten. Gemeinsam mit allen Führungskräften habe ich Richtlinien für ein Onboarding festgelegt, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter angemessen in die Organisation integriert werden und die Kommunikation untereinander gefördert wird. In einem Workshop mit den Geschäftsführern und den Führungskräften haben wir dann eine klare Konsequenzkultur erarbeitet, die als Leitplanken für die Teams dient. Und zum Abschluss lernten die Führungskräfte, wie sie sich durch kollegiales Beraten gegenseitig helfen und unterstützen können.

Schritt für Schritt konnten die unzähligen Konflikte gelöst werden. Die Mitarbeiter achteten ihre Kollegen wieder als Menschen. Jeder hatte eine klare Rolle in seinem Projekt. Die Teams fanden ihren kleinsten gemeinsamen Nenner und bauten auf dessen Basis langsam ein Wir-Gefühl auf, das mit der Zeit wuchs und immer stärker wurde. Die Fluktuation nahm ab, das Unternehmen legte endlich den Grundstein für neues Wachstum und wurde als Arbeitgeber bei Bewerbern sogar immer attraktiver.

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